Введение

Становление новой организационной модели

Нельзя ничего изменить, сражаясь с существующей реальностью. Чтобы что-то изменить, создайте новую модель, которая сделает существующую безнадежно устаревшей.

Ричард Бакминстер Фуллер (Richard Buckminster Fuller)

В 350 году до н.э., в одном из своих фундаментальных трудов, великий греческий философ и ученый Аристотель заявил, что у женщин зубов меньше, чем у мужчин. [1] Сегодня нам хорошо известно, что это вздор. Но почти две тысячи лет в западном мире это утверждение считалось непоколебимой истиной, пока в один прекрасный день кого-то не посетила революционная мысль: а давайте-ка посчитаем!

Научный метод ― выдвижение гипотезы и последующая её проверка ― настолько глубоко укоренён в современном мышлении, что нам трудно представить себе, как разумные люди могли так слепо доверять авторитету и не проверить подобное утверждение. Возможно, люди в те времена были не столь умны, как мы сейчас? Однако, прежде чем судить наших предков слишком строго, давайте зададим себе вопрос: а не станут ли будущие поколения в свою очередь потешаться над нами? Не оказались ли и мы в плену упрощенного подхода к пониманию мира?

Есть все основания полагать, что так оно и есть. В качестве примера позвольте мне задать вам простой вопрос: сколько мозгов у человека? Предположу, что вы ответите: один. (Или, если заподозрите подвох в вопросе, то отделаетесь ответом: два, подразумевая правое и левое полушария). Согласно имеющимся данным, правильный ответ — это три. Есть, разумеется, большой головной мозг, но есть также небольшой мозг в сердце и ещё один в пищеварительном тракте. Последние два намного меньше [2] первого, но это, тем не менее, полностью автономные нервные системы.

И вот тут начинается самое интересное. Мозг в сердце и мозг в кишечнике открыты совсем недавно, хотя технологии наблюдений позволяли их обнаружить намного раньше. Всё, что нужно, чтобы их разглядеть, — это труп, нож и простейший микроскоп. Собственно, мозг в пищеварительной системе и был открыт, причём довольно давно, в 1860-х годах его открыл германский врач Ауэрбах (Auerbach). Это открытие в дальнейшем подтвердили двое его английских коллег Бейлис и Старлинг (Bayliss, Starling). А потом случилось нечто из ряда вон выходящее. В медицинских кругах почему-то забыли о мозге в кишечнике. Он пропал из виду на целое столетие! И был заново открыт только в конце 1990-х годов американским нейрогастроэнтерологом Михаэлем Гершоном (Michael Gerson) наряду с другими видами мозга.

Как же в медицинских кругах могли забыть о существовании целого мозга? Полагаю, это связано с особенностями мировоззрения того времени: в иерархической картине мира управлять всем может только один мозг; точно так же во главе любой организации должен стоять только один босс. Несмотря на то, что в обиходе давно используются выражения «понимать сердцем» и «нутром чуять», совместная работа трёх автономных мозгов не представляется возможной, если считать, что для слаженной работы миру нужна понятная иерархия. И, возможно, нельзя считать совпадением, что мы открыли (или открыли заново) остальные два мозга именно тогда, когда интернет стал доминирующей силой в нашей жизни. Эпоха интернета ускорила появление новой картины мира, в которой предусмотрена возможность распределённого управления вместо нисходящей иерархии. Приняв такую картину мира, нам под силу принять мысль о том, что у нас не один мозг, а несколько и все они работают сообща.

Нам сложно понять, как люди средневековья могли верить словам Аристотеля, что у женщин зубов меньше, чем у мужчин. Но и можем стать заложниками собственных представлений, точно так же, как и наши предки. Современные учёные не стали заглядывать в микроскоп, потому что «возможен только один мозг». Современники Галилея отказались глядеть в телескоп, потому что немыслимо, чтобы наша Богом сотворённая планета не была центром Вселенной.

Ограниченность современных организационных моделей

Предмет моего исследования — это организации и коллективная работа, а не медицина и астрономия. Но от этого суть вопроса принципиально не меняется: возможно, наши представления об организациях ограничены нашим нынешним мировоззрением? Под силу ли нам наладить более производительный, более осмысленный, более человечный процесс совместной деятельности, если мы просто изменим свои взгляды?

Во многом этот странный вопрос может быть воспринят как проявление неблагодарности к тому, что уже достигнуто. Тысячи и тысячи лет люди жили на грани голода, в страхе перед эпидемиями, в полной власти засухи и даже обычной простуды. А потом, ни с того ни с сего, в течение всего лишь двух веков, современность принесла нам невиданное прежде благосостояние и невиданную прежде продолжительность жизни. Весь этот исключительный прогресс достигнут не усилиями отдельных индивидов, а в результате совместного труда людей в организациях.

Крупный и малый бизнес в условиях рыночной экономики создал невиданное прежде богатство Запада, а сейчас поднимает из нищеты миллионы людей в Индии, Китае, Африке и повсюду в мире. Мы выстроили невероятно сложные системы снабжения, которые всё сильнее связывают каждого с каждым и тем самым укрепляют мир между народами лучше, чем любые политические механизмы.
Плотная сеть организаций — исследовательский центров, фармацевтических компаний, больниц, медицинских институтов, медицинских страховых компаний — сплетается в сложную систему здравоохранения, немыслимую ещё сто лет назад. И за последний век благодаря этой разветвлённой сети средняя продолжительность жизни в США увеличилась почти на 20 лет. Детская смертность сократилась на 90%, а смертность матерей ― на 99%. Такие извечные бичи рода человеческого, как полиомиелит, проказа, оспа и туберкулёз даже в самых бедных странах мира обычно встречаются только в учебниках истории.
В сфере образования сеть учебных заведений ― начальных и средних школ, колледжей, магистратур и аспирантур ― дала миллионам детей и молодых людей образование, которое когда-то было привилегией немногих. Никогда до этого в истории человечества не существовало бесплатных государственных систем образования, доступных каждому ребёнку. Высочайший уровень всеобщей грамотности, который мы сегодня воспринимаем как должное, не имеет прецедентов в истории.
Последние десятилетия некоммерческие организации во всём мире ускоренными темпами создают рабочие места, намного опережая в этом коммерческие предприятия. Всё возрастающее число людей отдают своё время, энергию и деньги на то, что важно лично для них и для всего мира.

Современные организации обусловили сенсационный прогресс человечества менее чем за два века ― одно мгновение в истории развития нашего биологического вида. Ни одно из последних достижений в истории человечества не было бы возможно без организаций как форм сотрудничества людей.

Тем не менее, многие уже ощущают, что нынешний метод управления себя практически исчерпал. Мы всё более разочаровываемся в работе и устройстве современных организаций. Многочисленные опросы неизменно свидетельствуют, что для людей, которые трудятся у подножия иерархической пирамиды, работа чаще сопряжена с гнетущим страхом и унылой рутиной, нежели с жаждой творчества и смыслом. Комиксы о Дилберте (Dilbert) стали значительным культурным явлением и могут многое рассказать о том, как далеко заходят организации в деле превращения коллективного труда в нечто жалкое и бессмысленное.

И это касается не только подножия пирамиды. Есть один постыдный секрет, который я открыл за пятнадцать лет своей карьеры в качестве консультанта и коуча у руководителей организаций: жизнь на вершине пирамиды вряд ли приносит больше удовлетворения. За красивым фасадом и бравадой лидеров могущественных корпораций скрывается то же безмолвное страдание. Их лихорадочная активность часто плохо маскирует глубокое внутреннее разочарование. «Демонстрация мускулов», интриги и внутрикорпоративная борьба в итоге сказываются на каждом. Как наверху, так и внизу организации чаще всего оказываются просто аренами борьбы одних лишь наших «я» (эго), равнодушных к глубинным чаяниям наших душ.

Инстинктивно мы чувствуем, что менеджмент уже устарел. Мы видим, что его традиции и установленный порядок уже выглядят нелепо на заре XXI века. Поэтому от дремучих персонажей комиксов о Дилберте или эпизодов из сериала &«Офис» нас тут же знакомо передёргивает.

— Гэри Хэмел (Gary Hamel)

В этой книге вы не найдете разглагольствований о том, как гигантские корпорации скатываются к абсурду из-за жажды наживы. Те, кто работает в правительственных учреждениях и некоммерческих структурах, тоже нередко лишены всякого энтузиазма. Даже те, кто работает по призванию, не застрахованы от разочарований. Учителя, врачи и медсёстры массово покидают стези своего призвания. Наши школы, к сожалению, по большей части бездушные механизмы, куда ученики и учителя ходят просто для проформы. Мы превратили больницы в холодные, бюрократические учреждения, где врачи и медсестры не имеют возможности проявлять сердечную заботу о пациентах.

Вопросы, которые подтолкнули автора к исследованию

Нынешние способы решать текущие проблемы организаций зачастую их усугубляют, а не исправляют. Большинство организаций проходит через множество раундов реорганизаций, централизаций и децентрализаций, через внедрение новых информационных технологий, новых задач, провозглашение новых «миссий», через новые системы ключевых показателей и новые изощренные политики материального поощрения. Однако складывается впечатление, что существующий способ управления организациями практически исчерпал себя, а все эти традиционные рецепты зачастую сами оказываются частью проблемы, а не её решением.

Мы стремимся к чему-то большему, к принципиально новым и лучшим способам организации совместной работы людей. Но возможно ли такое в действительности или это просто несбыточные мечты? Если организации, способные более полно раскрывать потенциал человека, всё же могут быть созданы, то как они должны выглядеть? Как вдохнуть в них жизнь? Вот вопросы, лежащие в основе этой книги.

Для меня эти вопросы представляют не просто теоретический, но и вполне практический интерес. Всё больше людей стремится к созданию действительно одухотворённых, исполненных смысла организаций. Загвоздка в том, что мы не совсем понимаем, как это сделать. Многих из нас уже не нужно убеждать в назревшей необходимости обновления наших компаний, предприятий, школ и больниц. Всё, что нам необходимо, — это вера в то, что такое возможно и ответы на вполне конкретные вопросы. Иерархическая пирамида уже воспринимается как нечто устаревшее, но чем её можно заменить? Как принимать решения? Хорошо, когда в принятии важных решений участвуют все, а не только начальство, но не приведёт ли это к хаосу? Как быть с продвижением по службе и повышением заработной платы? Можно ли решать эти вопросы без интриг и политиканства? Как проводить собрания так, чтобы они были продуктивными и поднимали настроение участникам? Как сделать так, чтобы на совещаниях мы высказывались искренне, чтобы нами не двигали одни эгоистические побуждения? Как во всём, что мы делаем, руководствоваться важнейшей целью и при этом не давать волю цинизму, которым нередко грешат велеречивые «миссии» многих компаний? Нам не нужна некая великая концепция организации нового типа. Нам нужны конкретные ответы на множество возникающих вопросов.

Величайшую опасность во времена нестабильности представляет не сама нестабильность, а действия в соответствии с логикой вчерашнего дня.

— Питер Друкер (Peter Drucker)

Такой практический подход вовсе не мешает нам принимать во внимание возможные глобальные общественные и экологические последствия. Планета Земля уже не способна выдерживать привычный нам способ ведения дел. Наши организации в огромной степени повинны в истощении природных ресурсов, разрушении экосистем, изменении климата, нещадной эксплуатации водных ресурсов и бесценного верхнего плодородного слоя почвы. Мы играем в опасные и авантюрные игры с будущим, уповая на то, что с помощью новых технологий сможем залечить раны, которые современность продолжает наносить планете. Экономическая модель, ориентированная на безудержный рост при ограниченности ресурсов, обречена на катастрофу.

Нынешний финансовый кризис может оказаться всего лишь серией первых толчков в преддверии грядущего мощного землетрясения. Не будет преувеличением утверждать, что само выживание множества видов, экосистем и всего человечества зависит от нашей способности подняться к более высокой форме сознания, чтобы, научившись сотрудничать на новом уровне, приняться за оздоровление наших отношений с внешним миром и уменьшение уже причинённого нами вреда.

Изменение организации в ходе эволюции (Часть I)

Эйнштейну принадлежит знаменитая фраза: ни одна проблема не решается на том уровне сознания, на котором она возникает. Возможно, нам требуется достичь нового уровня сознания, прийти к новому мировоззрению, чтобы заново изобрести принципы организации совместного труда людей. Для кого-то мысль о том, что общество способно изменить мировоззрение и с помощью нового мировоззрения создать принципиально новый тип организации, покажется нелепицей. Тем не менее, в истории человечества все происходило именно таким образом, а сегодня налицо все признаки того, что очередная смена образа мышления, а равно и организационной модели, уже не за горами.

Множество учёных, в том числе психологов, философов и антропологов, анализировало пути развития человеческого сознания. Они обнаружили, что за всю историю человечества, которой примерно 100 тысяч лет, мы прошли ряд последовательных этапов. На каждом из них мы делали грандиозный скачок вперёд в нашем умении обращаться с окружающим миром ― с точки зрения познания, морали и психологии.

Но есть один немаловажный аспект, который исследователи до сих пор упускали из виду: всякий раз, когда человечество поднималось на новую ступень, оно изобретало новый способ сотрудничества, новую модель организации. В первой части книги речь пойдет о том, как эволюционировало сознание человечества и как на каждом этапе этого пути мы изобретали новые организационные модели. (Эти последовательно сменявшие друг друга модели актуальны и по сей день, поэтому предложенный исторический обзор поможет разобраться в различных типах современных организаций и сути сегодняшней полемики в области управления).

Специалисты в психологии развития могут поведать нам немало интригующего о следующей ступени развития человеческого сознания, переход к которой только начался. На этой ступени мы обуздываем свой эгоизм и начинаем поиск более самобытных, здоровых и целостных форм существования. Если судить по опыту прошлых поколений, то по мере нашего восхождения на следующую ступень сознания мы разрабатываем и соответствующую модель организации.

Практика: чему нас могут научить новаторы (Часть II)

Во второй части книги подробно описано, как практически осуществляют свою деятельность организации, уже взошедшие на эту следующую ступень. Так часто бывает: будущее не просто близко ― оно уже проявляется в настоящем. В течение двух лет я занимался изучением организаций-новаторов, которые в своей работе в значительной мере полагаются на новую организационную модель, соответствующую следующей ступени развития человечества. Вопросы, на которые я пытался ответить в ходе исследования, звучат так:

Как выглядят и какое впечатление производят организации, созданные на новой ступени развития человеческого сознания? Возможно ли уже сейчас детально описать их организационную структуру, методы работы, внутренние процессы и культуру (иными словами, осмыслить организационную модель), чтобы помочь тем, кто работает над созданием аналогичных организаций?

Я не знал, чего ожидать, когда приступил к поиску организаций нового типа. Ведь поле исследования лишь смутно вырисовывалось. Найду ли я убедительные примеры? Не придётся ли мне иметь дело с крошечными организациями со слишком короткой историей, что не позволит получить сколько-нибудь значимые результаты? Мне казалось, что в любом случае необходимы строгие критерии отбора, иначе сделанные выводы не будут иметь особой ценности. В качестве объектов исследования я решил рассматривать организации из любой точки земного шара, в любом секторе экономики (коммерческие и некоммерческие, учебные, медицинские, правительственные), в которых насчитывается не менее 100 сотрудников [3] и которые имеют как минимум пятилетний опыт работы в рамках организационной структуры, методов работы, внутренних процессов и культуры, в значительной мере согласующихся с характеристиками новой ступени развития.

Мои опасения оказались необоснованными. Двенадцать изученных мною организаций (см. обзор в Главе 2.1) намного превзошли установленные ограничения. Многие из них работали в соответствии с этими революционными принципами уже по 30–40 лет, и не с горсткой сотрудников, а со штатом в несколько сотен, а иногда и тысяч работников.

Был и ещё один сюрприз: я рассчитывал найти примеры организаций будущего по большей части в сфере предоставления услуг ― здравоохранении и образовании ― там, куда люди идут по призванию, и где благородная цель помогает им преодолевать собственный эгоизм. Я рад признать, что ошибался. Среди новаторов были как коммерческие, так и некоммерческие организации. В поле моего зрения попали ритейлеры, производственные предприятия, одна энергокомпания, производитель продуктов питания, а также школа и группа больниц.

Я также с удивлением обнаружил, что эти организации даже не подозревают о существовании друг друга. Я ожидал, что если удастся найти таких первопроходцев, то они непременно должны знать о своих единомышленниках, обмениваться идеями и опытом. Напротив, они, как правило, с восторгом узнавали, что не одни они подвергают сомнению традиционные методы менеджмента. Мне пришла в голову шутливая мысль, что все эти организации похожи на миролюбивых инопланетян из старых телесериалов. Они уже давно живут среди нас, наделённые сверхъестественными способностями, но никем не опознанные и полностью изолированные друг от друга. Возможно, их время уже пришло; возможно, мы наконец-то готовы увидеть их такими, какие они есть, — не просто дружелюбными, но неуклюжими чудаками, а подлинными новаторами, передовыми отрядами нашего общего будущего.

Анализ этих организаций включает два блока вопросов (см. список в Приложении 1). Первый блок касается 45 методов работы и внутренних процессов, которые обычно обсуждаются в организационных исследованиях. Сюда относятся:

ключевые комплексные организационные процессы, например, стратегия, маркетинг, продажи, производственные операции, формирование бюджета и контроль;
основные процессы в области управления кадрами, в том числе подбор кадров, обучение, аттестация, оплата труда;
важнейший повседневный порядок работы, например, совещания, организация информационных потоков и рабочих помещений.

Для каждой из этих 45 категорий в ходе исследования я пытался установить, по каким параметрам повседневные методы работы наших первопроходцев отличаются ― или не отличаются ― от общепринятых методов управления. Мой подход был намеренно всеохватывающим. Учитывая новизну темы, я без какой-либо предвзятости обращал внимание на весь спектр структурных характеристик, методов работы и культуры, которые принято рассматривать в организационных исследованиях. В своей работе я опирался на общедоступные материалы, внутренние документы, интервью и результаты визитов на предприятия.

Внимание! Спойлер

Каждая из изученных мною новаторских организаций удивительна сама по себе и заслуживает, чтобы её историю изложили в отдельной книге. Но прежде всего меня интересовало, станет ли данное исследование чем-то большим, нежели коллекцией практических примеров, есть ли какие-нибудь закономерности и общие черты, указывающие на наличие новой внутренне сбалансированной модели? Можно ли считать этих первопроходцев не просто вдохновителями, но эталоном для тех, кто полон решимости создавать новые, более человечные организации?

Организации, о которых пойдёт речь в этой книге, похожи на инопланетян из старых телесериалов. Неопознанные, они живут среди нас, несмотря на свои сверхъестественные способности.

Ответ, понятное дело, положительный. Эти организации-первопроходцы ничего не знали друг о друге и экспериментировали самостоятельно. Они работают в совершенно разных отраслях и регионах. В одних заняты сотни, в других десятки тысяч сотрудников. Несмотря на эти различия, все они ― после многих проб и ошибок ― выработали удивительно похожие формы организации и методы работы. Я не мог не обрадоваться такому открытию: ведь оно означает, что внутренне сбалансированная организационная модель явно складывается и может быть описана во всех деталях. Это не теоретические выкладки, не утопическая идея, а конкретный метод управления организациями с высоты более совершенной ступени сознания. Если признать, что эволюции человека присуща направленность, то мы имеем здесь нечто исключительное: перед нами прообраз будущего всех организаций, прообраз будущего самой трудовой деятельности.

Я пишу эти строки, полностью сознавая, что этот феномен сегодня только начинает проявляться. Я не утверждаю, что моя книга предлагает исчерпывающее, законченное описание будущей организационной модели. Со временем, когда больше компаний начнёт экспериментировать в этой области, когда больше исследователей начнёт изучать это явление с разных сторон, когда эволюционирует общество в целом, картина несомненно станет более яркой и более осязаемой. Но я с уверенностью утверждаю, что у нас уже есть общая схема организации будущего: более продуктивной, руководимой ясной целью, наполненной смыслом и приносящей своим сотрудникам куда больше удовлетворения от работы. Руководителям, которые захотят создавать организации нового типа, не придётся начинать с чистого листа. Они могут черпать вдохновение из вполне конкретных примеров во второй части книги, где изложены принципы, организационные формы, методы работы и культура, поддерживающие новый тип организационных объединений.

Необходимые условия (Часть III)

В ходе исследований для этой книги были получены интересные сведения о том, как появляются на свет эти принципиально новые организации (см. Приложение 1, второй блок вопросов). Какие условия необходимы для того, чтобы новая модель заработала на полную мощь? Если вы планируете создать такую организацию и хотите с самого начала отказаться от старой модели, чему вы можете поучиться у новаторов, которые это уже проходили? А если вы возглавляете традиционно работающую организацию, крупную или небольшую, то с чего лучше всего начать переход к этой новой парадигме отношений и как увлечь коллег по этому пути? Этим и другим вопросам посвящена третья часть книги.

Если мы действительно хотим справиться с острейшими проблемами нашего времени, то нам понадобится новый тип организации ― предприятия с более осмысленными целями, более человечные школы, более продуктивные некоммерческие организации. Любой, кто ломает шаблоны и предпринимает что-то новое, обязательно встречает сопротивление, его называют идеалистом или глупцом. Антрополог Маргарет Мид (Margaret Meade) однажды сказала: «Никогда не следует сомневаться в том, что несколько преданных своему делу людей способны изменить мир. В истории всегда только так и было». Если вы один из таких новаторов, если вы чувствуете призвание создавать принципиально более человечные, исполненные смыслом и радостью производительного труда организации, тогда надеюсь, эта книга придаст вам больше уверенности в том, что это возможно. Пусть она послужит практическим руководством на вашем пути. У меня нет сомнений в том, что мир с готовностью ожидает вас.